Kuinka lisätä tuottavuutta ja parantaa työntekijöiden itsenäisyyttä

Nykyisessä kapitalistisessa mallissa, Monien yrittäjien unelma on lisätä työntekijöiden tuottavuutta jotta organisaatiot tuottaisivat enemmän hyötyjä. Ja vaikka ei ole lopullista vastausta yrityksen voittojen lisäämiseen, tapoja tehdä sitä tai sitä olemassa olevia välineitä, yksi keinoista, joilla yritysjärjestelmä on perustunut viime vuosikymmeninä, on ollut ( ja valitettavasti se on enimmäkseen) työntekijöiden määräysvaltaa (Jódar ja Alós, 2008).

On kuitenkin näyttöä siitä, että tapa parantaa tuottavuutta on itse asiassa päinvastoin: parantaa henkilöstön itsenäisyyttä .

• Aiheeseen liittyvä artikkeli: "Johtajuuden tyypit: 5 yleisintä johtajaryhmää"

Hallinta ja tuottavuus yrityksissä

Monet kirjoittajat (esim. Peña, 2004) ovat samaa mieltä kuin ihmiset pyrimme aina poistamaan epävarmuustekijät , pidä omakuvaamme hyvässä kunnossa tai yksinkertaisesti tuntuu vähemmän riippuvaisemmaksi ulkoisista tekijöistä, jotka yleensä lähentyvät taipumukseen hallita ympäristöä ja itseämme. Tätä psykologiassa kutsutaan tunnetuksi "valvonnan tarpeeksi". Tietysti valvonnan tunne tai tässä työympäristössä valvonta vaikuttaa suuresti siihen, miten työntekijä kokee organisaation.

Tänään voimme puhua tutkinnoista tai mittakaavasta yritysten valvonnan tasosta. EYhdessä ääripäässä olisivat juuri ne määräysvallassa olevat yritykset , jossa työntekijä tavallisesti katsoo, että hän on velvollinen jättämään säännöt ja että hänellä on vain välttämättömyys (lähinnä taloudellinen), ja se rajoittuu seuraaviin "ylös" tehtäviin tai ei.

Päinvastoin, toisessa ääripäässä löydämme yritykset, jotka jättävät ja jakavat valvonnan työntekijöille ja lisäävät itsenäisyyttä (esim. Yritykset, kuten Zappos, Google ja Twitter).

Tässä vaiheessa voit luoda tiettyjä hallintotason ja tuottavuuden tiloja. Selkeistä jokapäiväisistä esimerkkeistä, jotka heijastavat nykypäivän todellisuutta, jossa näemme, että jos teemme jotain itseämme, teemme sen paljon tehokkaammin kuin jos meitä tilataan, empiirisiä tutkimuksia, jotka jo osoittivat, että muutosjohtajuus (Mendoza et al., 2007), muiden autoritarisempien johtamistyylien edessä, liittyy henkilön (sisäisen kontrollin sijainnin) hallinnan tuntemukseen ja huomattavaan parantumiseen työtehtävissä. (Howell ja Avolio, 1993).

Eri organisaatioiden näkemys on avainasemassa tuotantoprosessissa , koska sisäinen motivaatio (primitiivinen tuottavuuden moottori) vähenee tavallisesti ensimmäisessä tapauksessa, joka on aikaisemmin altistunut mittakaavassa, toisin sanoen sitä enemmän.

Valitettavasti maailma on rakennettu tuon rakenteen ja suuren osan yrityksistä heillä on edelleen pyramidihierarkkinen malli jossa pomo on se, joka on korkeampi, jolla on enemmän valtaa ja valtaa tehdä päätöksiä. Tällaisessa yrityksessä on selvää, että työntekijät "työskentelevät" eivätkä tunne sitoutumista yrityksen arvoihin.

Motivaation merkitys

Markkinoiden ja henkilöstöjärjes- telmien kehityksen myötä tarve on nähty antaa enemmän arvoa käyttäjälle ja antaa hänelle enemmän valtaa ja motivaatiota , sekä oikealla että mukavalla työpaikalla (lisäksi poistamalla tiettyjä työhön liittyviä psykososiaalisia riskejä, jotka voisivat aiheuttaa ongelmia yritykselle).

Mutta mitä nähdään myös, se on Mitä enemmän itsemääräämisoikeutta tai kontrollia käyttäjällä on, sitä tuottavampi ja lisää heidän tunnekokemustaan, kuten monet kirjoittajat ajattelivat. Erityisesti Deci ja Ryan, jotka vuonna 1985 jo selittivät itsemääräämisoikeuttaan (TAD), että on olemassa kolme psykologista tarpeesta, jotka on täytettävä niin, että yksilöt kehittävät sekä henkilökohtaisesti että ammattimaisesti: itsenäisyyttä, tuntee pätevyyden ja liittyvät toisiinsa.

Antaaksemme tärkeyden, joka ansaitsee työntekijän motivaation, joka liittyy hänen tuottavuuteen, tuomme viimeisimmän tutkimuksen Globaalin työpaikan tila (O'Boyle ja Harter, 2013) arvostetusta Gallup-yrityksestä 63% maailmanlaajuisesti työskentelevistä työntekijöistä, enemmistö, ei ole motivoitunut , ja tämä tarkoittaa, että he käyttävät vähemmän työtä organisaatioiden tavoitteiden saavuttamiseksi. Lisäksi 24 prosentilla kokonaismäärästä aktiivisesti demotivoidaan, mikä osoittaa, että demotivoitujen ja tuottamattomien lisäksi todennäköisesti levitetään negatiivisuutta työtovereilleen.

Paranna innovaatiota: GAMeeP-tapaus

On kuitenkin olemassa monia menestyksekkäitä tapauksia, joissa todetaan, että yritys tarjoaa itsenäisiä työkaluja työntekijälle tai vahvistaa ja motivoi lisäksi paitsi taloudellisia resursseja monien teorioiden seurauksena, jotka liittyvät tuottavuuden ja tyytyväisyyden lisäämiseen työvoimaa.

Tähän sovelletaan työelämän laatua koskevaa soveltuvaa tutkimushanketta, jota rahoittavat teollisen teknologian kehittämisen keskus, CDTI (2015-2017) tutkimus- ja kehityshankkeiden puitteissa sekä Euroopan sosiaalirahaston Aluekehitys (EAKR), joka liittyy älykkään kasvun ohjelmaan FEDER 2014-20. Projekti on nimeltään GAMeeP (Gamified Employee Engagement) ja sitä on kehittänyt Compartia, pieni espanjalainen yritys.

GAMeeP, seuraamalla tarinaa, herättää pelottavan laitteiden hallintajärjestelmän Tavoitteena on parantaa työelämän laatua ja lisätä tiimien ja organisaatioiden tuottavuutta sekä yksinkertaistaa henkilöresurssien hallintaa lisäämällä työntekijöiden hyvinvointia ja sitoutumista.

Pelastusvoima

Pelien yhteydessä Ryanin, Rigbyn ja Przybylskiin (2006) tekemä tutkimus päättelee, että yksilöitä pelataan tietokoneiden välityksellä (videopelejä mutta pelattavaa) osittain siksi, että kokemme itsenäisyyttä, kilpailua ja keskinäistä riippuvuutta pelaamisen aikana ( juuri edellä mainitut kolme psykologista tarpeeseen, jotta henkilö voi kehittyä optimaalisesti).

Jo kehitetyssä virtuaalisessa alustassa on suunniteltu tehtäviä ja kannustimia , antamalla työntekijälle valta ja itsenäisyys pystyäkseen valitsemaan ja suorittamaan vapaasti halutut tehtävät aina ajan kuluessa. Ei ole pelkästään foorumin kehittämistä, vaan tutkimusta tehtiin (pre-post test -malli), jotta voidaan osoittaa, kuinka innovatiivinen pelijärjestelmä parantaa työntekijöiden käyttäytymistä. Mitatut indikaattorit olivat toisaalta autonomia, osaaminen ja vuorovaikutus (espanjankielinen versio psykologisten tarpeiden tyydytyksestä työssä, Vargas Téllez ja Soto Patiño, 2013, Deci & Ryan, 2000) suorituskykyindikaattorit (Implication / Commitment, Collaboration, Efficiency, Productivity).

Johtopäätökset olivat hyvin selkeät: GAMeeP-järjestelmän ansiosta, käyttäjät ovat sitoutuneempia, tehostavat yhteistyötä ja tuottavat enemmän , lisäksi lisää osaamisen tasoa tietyissä yhteyksissä.

• Aiheeseen liittyvä artikkeli: "Pelit: pelien pelaaminen vapaa-ajan ulkopuolella"

johtopäätös

Pöydän ja aikaisempien tutkimustulosten perusteella voimme päätellä, että maailma kehittyy ja siihen liittyy yrityksiä ja johtamistyyliä. Sitä paitsi organisaatioiden hallintatapojen muutos muutokset ihmisten käyttäytymisessä tulevat käsi kädessä . Kun hallitaan entistä enemmän tehtäviä, motivoidaan tai joustavammat tuntia ovat vain muutamia muutoksia, jotka lisäävät tyytyväisyyden tunteen, jota näemme tänään.

Kun muutokset näkyvät ja joita odotetaan johtamistyyliin ja henkilöstöhallinnon toimintamalleihin, näkyvät nykyiset ja tulevat markkinoiden tarpeet (erityisesti tietyillä aloilla, kuten viihdettä, teknologiaa, sisältöä jne.).

Tällä hetkellä hetki, jolloin tieto-ikä antaa tien ihmisten ja lahjakkuuden aikakaudelle , he tunnistavat työntekijöiden taidot (luovan luonteen) ja yritykset sellaisten uusien mallien avulla, kuten GAMeeP, joilla parannetaan ihmiskuntaa ja tiettyjä liiketoiminnan arvoja, jotka johtavat suurempaan työtyytyväisyyteen ja tuottavuuteen.

Kirjallisuusviitteet:

• Deci, E.L. ja Ryan, R. M., (1985). Luontainen motivaatio ja itsemääräämisoikeus inhimillisessä käyttäytymisessä. Boston, MA: Springer US.

• Deci, E.L. ja Ryan, R.M. (2000). Tavoitteiden "Mikä" ja "Miksi": ihmisten tarpeet ja käyttäytymisen itsetäytökset. Psykologinen tiedustelu, 11 (4), 227-268.

• Howell, J.M. ja Avolio, B.J. (1993). Transformation Leadership, Transactional Leadership, Control Locus ja Innovaation tuki: Konsolidoitu-liiketoiminta-yksikön suorituskyvyn avainlukuja. Journal of Applied Psychology, 78 (6), 891 - 902.

• Mendoza, M. I. A., Ortiz, A.M.F. ja Parker, R. H. C. (2007). Kaksi vuosikymmentä tutkimusta ja kehitystä Transformational Leadership. Journal of the Research Center, 7 (27), s. 25-41.

• Jódar, P. ja Alós, R. (2008). Liiketoimintastrategiat, työllisyys ja työsuhteet. Unionin sanomalehti: pohdinta ja keskustelu, 11, 221-241.

• Ryan, R.M., Rigby, C.S. ja Przybylski, A. (2006). Videopelien motivoiva vedonlyönti: Itsemääräämisoikeuden lähestymistapa. Motivaatio ja tunne, 30 (4), 344-360.

• O'Boyle, E. ja Harter, J. (2013). Globaalin työpaikan tila: Työntekijän sitoutuminen Insights for Business Leaders Worldwide. Washington, DC.

• Peña, M. D. (2004). Valvonnan tarve: käsitteellinen analyysi ja kokeellinen ehdotus.Espanjan ammattioppi, kognitiivisen käyttäytymisen hoito, 2, 70-91.

• Vargas Tellez, J. A. ja Soto Patiño, J. C. (2013). Espanjankielisen version perustarpeiden tyydytystä työssäkäynnin alustava validointi. In: XVII KANSAINVÄLINEN KONGRESSI HALLINNOLLISEN TIETEEN. Guadalajara, Meksiko

Zeitgeist: Moving Forward (2011) (Huhtikuu 2024).